بهره وری مشتاقانه

چهار شیوه اصلی برای بهره‌وری بیشتر از کارمندان وجود دارد: 1) ترس؛ 2) رشوه و مشوق؛ 3) بهبود سیستم؛ و 4) “بهره‌وری مشتاقانه” (کار تیمی، بهبود فرایند، توانمندسازی، اعتماد، احترام) که در فصل قبل ذکر شد (شکل 10.1). ترس ممکن است برای مدت کوتاهی کار کند (بهتر است کار خود را درست انجام دهید وگرنه اخراج خواهید شد!) اما باعث می‌شود کارگران مقاومت کنند و سرانجام مبارزه کنند یا مشکل ایجاد کنند.

بهره وری

مشوق‌ها و رشوه‌ها (پرداخت بهتر، پاداش یا ترفیع شغلی) ممکن است برای مدت کوتاهی کارساز باشد، اما همچنین می‌تواند بر سایر اعضای سازمان تأثیر منفی بگذارد (چرا او پاداش گرفت و من نگرفتم؟؟؟ منصفانه نیست!) و موفقیت‌های فردی را ارتقا دهد. ترس و مشوق‌ها وانمود می‌کنند که بیشتر مسائل به جای فرایند و سیستم کلی توسط یک مولفه کارگری هدایت می‌شوند. این امر منجر به شیوه سوم برای افزایش بهره‌وری معروف به بهبود مستمر می‌شود.

با این وجود، اگر کارمندان به‌طور کامل درگیر نشوند و نخواهند تغییرات را باور کنند، بسیاری از پیشرفت‌ها کوتاه‌مدت هستند. در عوض، تیم‌های کارمندی به‌منظور تأمین نیازهای مشتریان خود باید به خاطر پیشرفت‌هایی که انجام داده‌اند، مشکلاتی که برطرف کرده‌اند و فراتر از حد انتظار رفته‌اند را پاداش داد و تصدیق کرد. اگر این اتفاق بیفتد، سازمان چیزی را تجربه می‌کند که من دوست دارم آن را “بهره‌وری مشتاقانه” بنامم.

بهره‌وری مشتاقانه زمانی حاصل می‌شود که یک سازمان واقعاً به سبک 4 رهبری برسد. تیم‌های توانمند و همه با هم در تلاشند تا فرایندهایشان را بهبود، تغییر و اصلاح و استاندارد ببخشند. تقریباً هر کارمندی که با او صحبت کرده‌ام و در این نوع محیط کار کرده‌اند، به من گفته‌اند که هرگز نمی‌خواهند به شیوه‌ای دیگر فعالیت کنند و برای اطمینان از موفقیت سازمان و اینکه تیم‌شان کارآمد است، هر کاری از دستشان برمی‌آید، انجام می‌دهند و این‌که تلاش می‌کنند تا مشتری‌ها راضی باشند.

این امر می‌تواند به آن شرکت یا سازمان مزیت رقابتی قابل توجهی ارائه دهد. همچنین به خاطر داشته باشید که هرچه روندها بهبود یافته و تیم‌ها با تصمیمات روزمره سر و کار داشته باشند، این امر منابع را برای تمرکز روی محصولات جدید، خدمات جدید و سایر پیشرفت‌ها آزاد می‌کند. البته “بهره‌وری مشتاقانه” تنها در صورت وجود چندین جنبه دیگر، یک مزیت رقابتی است. اول، این فرض بپذیرد که سازمان در حال ارائه محصول یا خدمتی است که مشتری متقاضی آن است. سپس، مشتری باید کیفیت خوب، سرعت تحویل و محصولات یا خدمات آینده را ارزیابی کند و تیم بازاریابی باید این پیشرفت‌ها را به‌گونه‌ای برقرار سازد که سازمان را از رقبایش متمایز کند.

دستیابی به این سطح از اشتیاق یک‌شبه اتفاق نمی‌افتد و همه جنبه‌های سیستم را ملزم می‌کند که به شیوه‌ای تقریباً بی‌عیب و نقص با یکدیگر کار کنند. به‌عنوان مثال، فرض کنید که یک سازمان در هر حوزه رهبران سبک 4 دارد به جز حوزه خرید که هنوز یک مدیر با شیوه‌ای قدیمی دارد و کارهایی را مدیریت می‌کند و این مدیر برای دستیابی به یک هدف شخصی یعنی دستیابی به پایین‌ترین قیمت، مواد نامناسب را خریداری می‌کند. کارگران به سرعت با مشکل روبه‌رو می‌شوند و متوجه می‌شوند که تلاش برای دستیابی به برتری تظاهر است. به همین دلیل مهم است که هر رهبر در سازمان با این روش جدید برای انجام کارها، به‌ویژه افراد برتر (هیئت مدیره، مدیر عاملان، صاحبان و غیره) را همراه کند.

در این زمینه: ساختار چگونه باید عمل کند

برگرفته از کتاب جلوه برتری رهبری نوین در اقتصاد و سیاست