رهبران سازمانی باید انتقادپذیر باشند

رهبران سازمانی باید نگاهی انتقادی به همه جنبه‌های رفتاری خود داشته باشند و هر چیزی را که با ارزش خاص مغایرت دارد، توجیه نکنند یا آن را عقلانی جلوه ندهند. به‌عنوان مثال، در یک سازمان، رهبران “احترام به دیگران” را به‌عنوان یک ارزش حیاتی ارزیابی کردند. تیم رهبری تلاش کرد تا بفهمد که چرا کارمندانشان هر وقت می‌خواهند در مورد این ارزش خاص بحث کنند سرشان را تکان می‌دهند و پیش خود می‌خندند.

رهبران سازمانی

آنان از من خواستند كه كمک كنم تا بفهمند كه كجا ارتباط بین سخنان‌شان و واقعیتی که رخ داده از هم گسسته است. من در یکی از جلسات تیم رهبری آنان نشستم و مشکل خیلی سریع مشخص شد. تیم رهبری از “نکوهش” یکدیگر لذت می‌بردند. نکوهش کردن یک رفتار مخل تیمی است که معمولاً شخصی که در اتاق است را مورد تمسخر قرار می‌دهند (توجه داشته باشید که به‌منظور ایجاد رفاقت داشتن شوخی‌های مفرح در تیم توصیه می‌شود، اما نه مورد تمسخر قرار دادن دیگری).

روشی که در این موضوع رخ می‌دهد این است که یکی از رهبران جمله‌ای مانند این را می‌گوید: “هی جو، من یک روز تو را در زمین گلف دیدم و تو توپ‌های بیشتری را به دریاچه می‌انداختی تا روی گودال چمن. ها ها.” نکوهش‌ها معمولاً جزئی و ساده شروع می‌شوند. البته، جو برای اینکه آبروداری کند، باید سرانجام جواب پس دهد. “هی استیو، من تو را دیدم که روز گذشته با ماشین جدیدت در جاده رانندگی می‌کردی و نگران این بودم که قبل از اینکه به خانه برسی ماشین متلاشی شود.

امیدوارم پول زیادی بابت آن لکنته پرداخت نکرده باشی. ها ها. ” هر بار نکوهش شدت می‌گیرد. “جو، می‌دانی، اخیراً من از جلوی واحد شما قدم زدم و کارمندان شما سردرگم و گیج به نظر می‌رسیدند. شاید بتوانی برای آن‌ها کتاب ساخت آدمک‌ها بخری. ها ها.” حالا این نکوهش‌ها شخصی می‌شوند و دیگران را به آشفتگی می‌کشانند. این تشدیدها تا زمانی ادامه می‌یابد که کسی چیزی مانند این را فریاد بزند: “مامان تو خیلی …” به عبارت دیگر، همه چیز می‌تواند خیلی زود زننده شود.

پس از مشاهده این رفتار، از کارمندان پرسیدم که نظرشان در مورد تیم رهبری خود چیست. به من گفتند که به‌وضوح ن ایرهبران کاملاً از یکدیگر متنفرند و همدیگر را خار می‌کنند. وقتی این مورد را با تیم رهبری در میان گذاشتم، آنان مبهوت شدند و بلافاصله به حالت تدافعی درآمدند. “شما می‌گویید که ما نمی‌توانیم کمی دور هم سرگرم شویم و شوخی کنیم؟”

من توضیح دادم: “مطمئنا، شما می‌توانید هر آنچه می‌خواهید شوخی کنید. فقط طوری شوخی نکنید که یکدیگر را پایین بیاورد یا اینکه شخص دیگری را در سازمان تحت تأثیر قرار دهید.” آنان تصمیم گرفتند یک ظرف شیشه‌ای “نکوهش” تهیه کنند و هر کدام موافقت کردند که اگر کسی به دیگری توهین کرد 10 دلار بپردازند. شیشه به‌سرعت شروع به پر شدن از اسکناس‌های 10 دلاری کرد (برخی حتی پیش پرداخت می‌کردند و اسکناس‌های 20 دلاری را در ظرف می‌ریختند). در پایان جلسه، ظرف را خالی کردند و بیش از 500 دلار پول جمع شده بود (که به یک خیریه محلی اهدا کردند).

این یک زنگ هشدار بزرگ بود و پس از آن، آنان در اتاق جلساتی شرکت کردند که بر ورودی آن نوشته شده بود “بدون نکوهش مجاز است!” من چندین ماه بعد برگشتم و جو در کل سازمان به‌طور قابل توجهی تغییر کرده بود. ارزش ذکرشده به‌عنوان “احترام به دیگران” اکنون در تمام سطوح نشان داده شده بود و در کل سازمان به واقعیت تبدیل شده بود.

در این زمینه: ارزش های حیاتی

برگرفته از کتاب جلوه برتری رهبری نوین در اقتصاد و سیاست