جنگ داخلی و محاصره پترزبورگ

در تابستان1864، در طول محاصره پترزبورگ، ارتش آمریکا به فکر حفر گودال برای دفاع از نیروهای موتلفه افتاد. آنها تونل‌هایی زیر خطوط جنگی موتلفه ایجاد کرده و آنها را با  مواد منفجره پر کردند. انفجارهای پشت سر هم گودال‌های بزرگتری بوجود می‌آوردند و نیروهای اتحادیه در آن می‌افتادند. گودال‌ها دیواره‌هایی با شیب تند داشتند و سربازان در آن تله گرفتار می‌شدند. بالا آمدن از آن دیواره‌ها بسیار سخت بود. به ­آنها مانند ماهی در بشکه شلیک می‌شد.

در حالیکه همه چیز داشت به یک فاجعه تمام عیار تبدیل می‌شد- ژنرال گرانت آن را « اشتباه بهت­آور» نامید- دستور مقامات بلند پایه مانع از چنین رخدادی شد. درسی که من از این موضوع گرفتم «ارزش راه حل پیش بینی نشده» است. حفر کانال در خطوط جنگ مثال خوبی برای خلاقیت و تفکر نوین برای عبور از این مشکل است.

در طول محاصره پترزبورگ، گروهی از کارگران معدن ذغال سنگ پنسیلوانیا به سربازان نیروهای اتحادیه تحت فرماندهی ژنرال امبروس برنساید پیوستند و با یک طرح زیرکانه به خطوط مقدم جنگ با نیروهای موتلفه رسیدند. مارپیچی بودن گودال‌ها ی دفاعی، حمله را غیرممکن کرده بود و نیروهای اتحادیه نیز در گرمای تابستان 1864 بسیار خسته بودند.

با هدایت‌های شایسته سرهنگ دوم هنری پلیزانتز که قبل از ورود به ارتش یک مهندس معدن بود، معدن­کاران تونل‌های 170 متری تا خطوط نیروهای موتلفه حفر کردند. آنها 320 بسته را با حدود 12 کیلو مواد منفجره در سطح 6 متری زیر خطوط نیروهای موتلفه قرار دادند. هنگامیکه حدود 4 تن مواد ساعت 4:45 دقیقه صبح در روز 30 ژوئن 1864 منفجر شد، شعله آن به اندازه  60متر به آسمان رفت و گودالی به طول 40 متر و عرض20 متر و عمق 10 متر ایجاد کرد.

گودال ایجاد شده  فراتر از حد انتظار نیروهای اتحادیه بود، در هنگام انفجار طرف مقابل غافلگیر شد و یک سوم پلی که از آن محافظت می‌کردند از بین رفت. این فرصت خوبی برای رسیدن به مواضع نیروهای موتلفه و تصرف ایستگاه راه آهن پترزبورگ بود، که برای دفاع از شهر استراتژیک ریچموند اهمیت داشت.

سرلشکر برنساید قصد استفاده از چهارمین لشکر خود تحت فرماندهی ژنرال ادوارد فررو را داشت که از 9 گروه تازه نفس تشکیل شده بود تا حملات را هدایت کند. این طرح را فرماندهان ارتش پتوماک از جمله ژنرال جرج میاده رد کردند. فرد مزبور بی‌شک برای زنده نگه داشتن راه حل سیاسی در صورت شکست مفید بود.

ظاهرا این حکم موجب افسردگی ژنرال برنساید شد و به جای اتخاذ تصمیم درست در رهبری جنگ به سایر فرماندهان فرصت قرعه داد تا فرد دیگری فرماندهی را به دست گیرد. قرعه به نام ژنرال جیرمز لدلی بریگاردیر افتاد که فرمانده لشکر خسته و فرسوده اول محسوب می‌شد و به شرابخواری معروف بود.

این ماموریت بسیار مهم بود. اگر یورش موفقیت آمیز باشد و گورستان بلند فورد تسخیر شود، نیروهای اتحادیه به محدوده توپخانه پترزبورگ خواهند رسید. بعلاوه، بین نیروهای ژنرال لی شکاف ایجاد می شود.

با این شرایط، ژنرال لدلی به فرماندهان خود دستور حمله نداد. در حقیقت به نظر می‌رسد به آنها گفته بود حمله نکنید تا لشکر چهارم وارد محل نزاع شود. او ممکن است مست باشد.

تا ساعت7، دو ساعت بعد از انفجار، سه لشکر برنساید اطراف گودالی بودند که اکنون صحنه درگیری بود. ساعت 8 صبح، وقتی دیگر دیر شده بود، برنساید لشکر چهارم را فرستاد. لشکر به خوبی جنگید و برخی زمین‌ها را به تصرف خود درآورد، اما ساعت 9، ژنرال ویلیام ماهون با نیروهای پشتیبانی  و ضد حمله رسید.

این جنگ وحشیانه و تن به تن ساعت‌ها قبل از به دست گرفتن کنترل مواضع مهم  توسط شورشیان و ژنرال ماهون ادامه داشت.

راه حل پیش بینی نشده‌ای که حاصل نبوغ معدن کاران پنسیلوانیا بود از بین رفت، نیروهای اتحادیه نتوانستند بلندی‌های جاده پلانک را به دست بگیرند و به وحشیگری‌ها خاتمه دهند.

آنچه که می‌توانست یک پیروزی جانانه باشد به یک جنگ شهری قبل از کریسمس1864 تبدیل شد، جنگی که یکی از فاجعه­آمیزترین جنگ‌ها به شمار می‌رفت. این جنگ حدود 4000 نفر تلفات داشت، که بسیاری به صورت وحشیانه حتی بعد از اینکه جنگ به شکلی قانونی تمام شده بود به قتل رسیدند. این موضوع تصدیقی بود بر ناتوانی در رهبری جنگ نیروهای اتحادیه که فرصت خوبی را از دست داده بودند.

درس بزرگ این جنگ که آن را ماندگار کرد، فروش از طریق «راه حل پیش بینی نشده» است. این دومین عامل از چهار موردی است که می‌تواند موجب ایجاد ارزش فوق العاده برای مشتری شود. وقتی معدن کاران با یک ایده خارج از چهارچوب برای رسیدن به هدف تلاش می کنند، بنابراین فروشنده نیز باید برای ارزش نهادن به مشتری و حل مشکل او به راه حل‌های از قبل چاره اندیشی نشده روی بیاورد.

تعریف دقیق شناسایی راه حل پیش  بینی نشده در گفتار هوتویت بدین گونه است: کمک به مشتری و راه حل بهتر برای نتیجه بهتر.

مشتری یک نیاز واضح و حاضر دارد و مسیری نیز برای نتیجه مطلوب وجود دارد. اما راه حل مشتری شاید بهینه نباشد. وظیفه فروشنده کمک به مشتری برای طی مسیری بهتر و یا ریسدن به نتیجه‌ای مطلوب‌تر است.

هنگامیکه در مورد مشکل «تشخیص داده نشده » در فصل 5 صحبت می‌کنم، سعی دارم تا مشتری مشکل را باز تعریف و کشف کند، و هنگامیکه از راه حل پیش بینی نشده صحبت می‌کنم به مسائل مربوط به مشکل و نتیجه یا بازتعریف نتیجه اشاره دارم.

سه شرط لازم برای اینکه فروشنده در فروش خود به راه حل پیش بینی نشده برسد وجود دارد. اول، مشتری باید از مسئله و نیاز آگاه باشد و درد را احساس کند. دوم، مشتری باید نقشه‌ای در خصوص راه حل مسئله داشته باشد. و نهایتا، مشتری باید نتیجه مطلوب را در نظر داشته باشد. هنگامیکه این شرایط بوجود آمد، ممکن است فروشنده ارزش زیادی برای مشتری با توجه به ارائه راه حل مسئله و ارائه نتیجه بهتر فراهم کند.

اما چگونه می‌توان به ایده بهتر از ایده آن مشتری رسید که هر روزه با مشکلات روبرو می‌شود؟ مسیر بهتر برای نتیجه بهتر چیست؟ راه حل بهتر ممکن است ارزان‌تر، سریع‌تر یا زیباتر باشد. نتیجه بهتر ممکن است محکم‌تر، سودآورتر یا چیزی شبیه به این باشد. جواب در توانایی فروشنده در ارائه چشم‌اندازهای گسترده‌تر و دیدگاه کامل‌تر نهفته است. فروشنده ممکن است مشکل را از چند فرسخی تشخیص دهد، در حالیکه مشتری می‌خواهد از نزدیک مسئله را مدیریت کند.

فروشنده باید دارای هوش تجاری، دانش صنعتی، و مهارت پرسیدن برای کمک به مشتری و رسیدن او به تصمیم بهترباشد. در صورت وجود راه حل پیش بینی نشده، هوش تجاری بیشترین نقش را در فهم تجاری فروشنده ایفا می‌کند؛ که پنج معیار مالی اساس تجارت بازرگانی است:

درآمد: شرکت چه مقدار پول از فروش بدست می‌آورد؟

هزینه فروش: شرکت برای بازاریابی فروش چقدر هزینه می‌کند؟

حاشیه سود: حاشیه سود شرکت از فروش چقدر است؟

هزینه: هزینه راه اندازی و اداره شرکت چقدر است؟

سود: در نهایت شرکت چه مقدار سود می‌کند؟

لازم است فروشنده درک صحیحی نسبت به این موارد مالی و چگونگی تعامل با آنها و آشنایی بیشتر با محصولات و خدمات داشته باشد تا بر همه آنها تاثیر بگذارد. دانش صنعتی، با نگاه از منظر این پنج مورد، نقش مهمی در دیدگاه جدید فروشنده دارد. دانش خاص و مهم در اینجا نحوه تعامل مشتری‌های مختلف با همان مسئله است و اینکه چگونه بر مشکل فائق می آیند. توانایی اینکه چگونه اجزای مجزا بطور منسجم در کنار هم موثر هستند نیز یک  ظرفیت خوب است.

همانگونه که در فصل اول اشاره شد، جایگزینی برای این آمادگی وجود ندارد. جایگزینی برای سازماندهی و کدبندی دانش صنعتی و استفاده از هوش در فرایند تجاری برای پیدا کردن نقشه راه و راه­حل برای مسئله مشتری وجود ندارد. فروشنده خوب بر اساس تجربه به یک نتیجه خاص می‌رسد، اینکه قبل از ملاقات با مشتری باید راه حل را کشف کرد.

در نهایت در مقابل مشتری، فروشنده بین درک مسائل مادی و ترازنامه تعادل معقول ایجاد می‌کند و به نتیجه هم نظر دارد. فروشنده تشخیص می‌دهد چه موقعی شرایط خوب است و چه موقع  خوب نیست. او تشخیص می‌دهد کجا و چگونه به لحاظ مبانی تجاری بر نتیجه اثر می‌گذارد. فروشنده تخصص و مسیر بهتر را در نظر می‌گیرد.

ما قبلا اینجا در این مورد مطلبی را منتشر کرده ایم

برگرفته از کتاب پیروزی در نبرد فروش