قطع زنجیره

برای قطع زنجیره به‌کارگیری مدیریت به “سبک قدیمی” چه تکنیک‌هایی لازم است؟ روش‌های مختلفی وجود دارد که ممکن است اتفاق بیفتد و آن‌ها در دو دسته قرار می‌گیرند: واکنش‌گر و پیش‌کنشگر.

رهبری تیم های مشترک

واکنش‌گرانه زنجیره را می‌شکند- اگر یک رقیب شروع به رفتن به سمت تیم‌های مشترک و توانمند کند، در این‌صورت هر شرکت دیگری در این صنعت با مشکل روبه‌رو است و امیدوار است که آن‌ها شکست بخورند. با مشهود شدن پیشرفت این رقیب (گرفتن سهم بازار، پایین آمدن قیمت‌ها، رتبه‌بندی بهتر مشتری و غیره)، مشخص می‌شود که آن‌ها احتمالاً قبلاً به سمت رهبری سبک 3 حرکت کرده‌اند. این باعث می‌شود که آن‌ها 6 ماه تا 2 سال از هر شرکت دیگری که تازه شروع به کار می‌کند جلوتر باشند که رسیدن به آن را دشوار خواهد کرد. همچنین، از آنجا که بیشتر افراد می‌خواهند از کار خود لذت ببرند و در یک تیم برنده شرکت کنند، این رقیب می‌تواند بهترین افراد را استخدام کند، حتی افراد دیگر شرکت‌های صنعت خود را به کار بگیرد.

در مقطعی، ما به نقطه اوج خواهیم رسید که اکثریت شرکت‌ها و سازمان‌ها به سمت وضعیت جدید رهبری پیش‌روی کرده‌اند. وقتی چنین اتفاقی می‌افتد، هر شرکت، تجارت یا سازمانی که هنوز این رویکرد را اتخاذ نکرده است، یا برای قطع زنجیره مدیران به “سبک قدیمی” تقلا می‌کند تا در مسیر درست قرار گیرد، یا با ورشکستگی و سقوط نهایی روبه‌رو می‌شود که در این وضعیت، هیچ‌کس نمی‌خواهد در آنجا کار کند. همچنین در مقطعی دیگر، دوام‌آورترین داوطلبان برای سمت‌های آینده رهبری تنها می‌خواهند بخشی از سازمانی باشند که به همه کارکنان احترام بگذارد، بر بهبود فرایندها با استفاده از تیم‌ها تمرکز کند و مملو از افراد پرهیجانی باشد که برای رسیدن به یک چشم‌انداز انگیزه‌بخش با هم کار می‌کنند.

پیش‌کنشگرانه زنجیره را قطع می‌کند- همیشه قرار گرفتن در موقعیت برتر بهتر است. با این حال، به‌دست آوردن توافق همه رهبران سازمان کار پرچالشی است. یک مدیر عامل قدرتمند با پشتوانه هیأت مدیره می‌تواند سریعاً موجب این اتفاق شود. با این حال، اگر مدیر عامل شرکت (یا شخص برتر سازمان) در محدودیت باشد، ممکن است یکی از افراد (به‌عنوان مثال نایب رئیس) در سطح بعدی قدم بردارد و پیش‌قدم شود. این تنها در صورتی پایدار خواهد بود که این نایب رئیس بتواند در نهایت مدیرعامل را وادار کند تا روشنایی را ببیند و موافقت بیشتر، اگر نه همه، سایر نایبان را به دست آورد. این بدان معنی است که بار مضاعفی بر دوش این رهبر خواهد بود. این رهبران با تغییر فرهنگ در بخش‌هایی از سازمانشان و “بسترسازی”، همتایان و رؤسای خود را متقاعد می‌سازند که این بهترین راه برای دنبال کردن است. چگونه ‌این نایب رئیس می‌تواند موافقت بقیه رهبران سازمان را به خود جلب کند؟

ابتدا از مدیران اجرایی دعوت کنید تا در کلاس‌های آموزشی، خروجی گزارش‌دهی تیم و جشن‌ها شرکت کنند. این احتمال وجود دارد که همتایان نایب رئیس در آن شرکت نکنند (مگر اینکه رئیس نیز خود را نشان دهد)، اما دعوت‌های مداوم ممکن است آن‌ها را خسته کند و حداقل به آن‌ها اطلاع دهید که تغییرات در دست اقدام است. دوم، تمام و کمال پیشرفت‌ها را به کل سازمان منتقل کنید. برخی از این پیشرفت‌ها ممکن است در بخش‌های دیگر شرکت نیز قابل اجرا باشد و همتایان نایب رئیس می‌توانند این ایده‌ها را به صورت رایگان پیاده‌سازی کنند. سوم، معیارهایی را به اشتراک بگذارید که برای رهبران دیگر قابل استفاده باشد. برای تعیین خط مبنا، ابتدا معیارها را در ارتباط قرار دهید.

نایب رئیس باید مطمئن شود که این معیارها دقیق هستند (مانند جیم براون در داستان)، حتی اگر این به معنای شروع مجدد و جمع‌آوری چند ماه داده باشد که بازتاب بیشتری از آنچه واقعاً اتفاق می‌افتد باشد. پس از موفقیت‌های متعدد (و اگر موفقیت به‌درستی حاصل شود، موفقیت‌های بسیاری نیز وجود دارد)، شواهد زیادی برای جلب موافقت تیم رهبری وجود خواهد داشت. متأسفانه اگر چنین اتفاقی نیفتد، نایب رئیس که تلاش را پیش می‌برد، ناامید می‌شود و سرانجام تسلیم می‌شود و می‌رود. این می‌تواند حکم مرگ سازمان را امضا کند.

در این زمینه: مزایای محسوس

برگرفته از کتاب جلوه برتری رهبری نوین در اقتصاد و سیاست