ساختار چگونه باید عمل کند

برای اینکه این ساختار به راحتی عمل کند، باید یک همکاری واقعی بین تیم اجرای فرآیند و تیم طراحی فرآیند وجود داشته باشد. آنان درخواست‌های بودجه، ایده‌های بهبود پروژه، اضافه شدن پرسنل و غیره را به تیم رهبری اجرایی با هم ارائه می‌دهند و در فرآیند استخدام و بازخورد اعضای تیم یکدیگر شرکت می‌کنند. با گذشت زمان، رهبر تحقق سفارشات و رهبر نوآوری فرآیند حوزه‌های مسئولیتی یکدیگر را می‌دانند و وقتی یکی از آنان خارج از دفتر باشد، می‌توانند همدیگر را تأمین کنند. توجه: ممکن است وسوسه‌ای وجود داشته باشد که هر دو تیم را زیر نظر یک رهبر قرار دهید.

عملکرد ساختار

این روش را اتخاذ نکنید. این امر تمایل به جدا نگه داشتن کیفیت را نقض می‌کند و در نهایت منجر به جذب همه افراد نوآوری فرآیند در مسائل روزمره می‌شود و پیشرفت‌ها متوقف می‌شوند. برای کمک به روشن شدن تفاوت این دو گروه، در زیر چند نمونه از آنچه ممکن است اتفاق بیفتد و اینکه چه کسی مسئول هدایت برای پرداختن به این فرصت‌ها است، آورده شده است.

مسئله ایمنی: رهبر نوآوری فرایند موظف است اطمینان حاصل کند که تمام فرایندها به‌گونه‌ای ایمن طراحی شده‌اند. تیم تحقق سفارش وظیفه پیروی از کلیه مراحل ایمنی را بر عهده دارد. در صورت کشف شرایط ناامن، عضو تیم تحقق سفارش باید فوراً روند کار را متوقف کرده و رهبر نوآوری فرآیند را در کمک به توسعه و اجرای یک اقدام اصلاحی مشارکت دهد.

مسئله کیفیت: همانند نگرانی در مورد ایمنی، در صورت کشف یک مشکل کیفی، عضو تیم تحقق سفارش باید روند کار را متوقف کرده و بلافاصله از رهبر نوآوری فرآیند و تیم پشتیبانی کیفیت برای توسعه اقدامات اصلاحی کوتاه‌مدت و بلندمدت طلب کمک کند. رهبر نوآوری فرآیند، با مساعدت تیم تحقق سفارش، در طراحی فرآیندهایی که خطر بروز مسئله کیفیت را کاهش می‌دهد، پیش‌قدم می‌شود.

خرابی تجهیزات: یک فرد به تعمیر و نگهداری اختصاص می‌یابد تا با تهیه و اجرای برنامه‌های نگهداری پیشگیرانه، نصب قفسه‌های لوازم یدکی و همچنین در هماهنگی با رهبر نوآوری فرایند، به‌دنبال گروهی از تجهیزات باشد تا به‌دنبال روش‌هایی برای عملکرد روان‌تر و سریع‌تر و طولانی‌تر تجهیزات باشد. اگر دستگاهی از کار بیفتد، اولین پاسخ‌دهنده، این فرد تعمیر و نگهداری اختصاصی خواهد بود که همچنین بحث درباره اینکه چه اشتباهی رخ داده است و چگونگی جلوگیری از تکرار خرابی دستگاه را رهبری خواهد کرد.

چند نکته در مورد مدل سازمان اجرای فرآیند و طراحی فرآیند: برخی ممکن است تصور کنند که استفاده از این ساختار ممکن است تأکید را برای استفاده از تیم‌های کارگر تولید (یا افراد نزدیک به انجام فرایند) برای ایجاد پیشرفت‌ها از بین ببرد. در واقع، خلافش صدق می‌کند. به‌منظور دستیابی به جلب مشارکت و مالکیت با پیشرفت فرایند، رهبران نوآوری فرایند می‌داند که باید کارمندان را در تمام سطوح و در هر واحد دست‌اندر کار جذب کنند.  همچنین، تعداد ایده‌ها به‌طور قابل توجهی در این جلسات تیمی افزایش می‌یابد.

من معتقدم که دلیل این امر این است که کارمندان می‌دانند که رهبر نوآوری فرایند ایده‌هایی را اتخاذ می‌کند، در مورد الزامات و خطرات تحقیق می‌کند و به اجرای پیشرفت‌ها کمک می‌کند (بعضی از کارمندان تمایلی به اشتراک نظر ندارند؛ زیرا فکر می‌کنند که اینها همان کسانی هستند که به آنان گفته می‌شود همه کارها را برای اجرایشان انجام دهند). رهبر نوآوری فرایند همچنین از ” خطر محتمل” برخوردار است از آنجا که آن‌ها همچنین با عملکرد کل سیستم در تأمین نیازهای مشتریانشان ارزیابی می‌شوند. این انگیزه‌ای برای کمک به قوی‌ترین روند ممکن را فراهم می‌کند که به جلب مشارکت تمام کارگران احتیاج دارد.

 در این زمینه: مزایای نامحسوس

برگرفته از کتاب جلوه برتری رهبری نوین در اقتصاد و سیاست